山东新星集团董事局主席魏心东

山东新星集团是一个集物流配送、连锁经营、生产加工、餐饮服务、专业市场、外经外贸为一体的综合性商贸集团，拥有下属企业27家，各类连锁店118个，员工2730人，总资产2.6亿元，销售网点1700余处，年销售收入18亿元。主要经营糖酒副食、日用百货、洗涤化妆、家电摩托、农副产品等，市场覆盖全省并辐射全国。近年来，随着宏观经济形势的发展变化，我们以市场需求为导向，以农村市场为重点，以现代流通方式改造传统经营网络,大力实施“连锁经营”和“超市下乡”战略，在城乡市场广撒“种子”、深耕细作，进一步增强了企业的规模优势，跻身全国连锁经营百强企业和商业销售百强，被确定为全国供销系统重点龙头企业和全省重点连锁经营企业。同时，通过发展连锁经营，已先后安排就业岗位700多个，为缓解当地政府就业压力做出了积极贡献，被区委、区政府表彰为“再就业工作先进单位”。

一、发展连锁经营，实现规模效益

连锁经营作为现代流通方式，近年来越来越被人们所认识和重视，并已成为企业向外扩张、迅速做大做强的主要途径。为了使新星进一步发展壮大，我们在发展连锁经营上，把握商机、紧跟时代、放宽视野、开阔思路，以网络建设为轴心，大力发展跨区域、跨行业、多业态的连锁经营。截止目前，集团已初步形成了酒水、食糖、家电、摩托、洗化、超市等六大连锁品牌。其中，连锁超市已发展到53家，年销售额1.3亿元。

新星酒水是集团规模最大的连锁经营项目，目前拥有济南、烟台、潍坊、临沂、青岛、济宁、东营等市外直营连锁机构23处，各类分销网点1600多处，并在内蒙、陕西、四川、贵州、安徽、福建等地设立了办事处，年销售额近5亿元；新星糖业拥有直营连锁机构7家，分布于省内各大港口及重点销区，年销售量4万多吨；新星家电、摩托车拥有直营连锁店12家，年销售3亿多元；洗化板块是我们近年开发的新项目，现拥有宝洁、强生等强势品牌30多个，年销售额已突破亿元。

为充分发挥群体优势，集团专门成立了物流配送中心，对商品实行统一购进、统一配送，以较大的经营规模降低采购成本，提高经济效益。目前，配送中心拥有各类运输车辆69部，与3000多家工商客户保持着良好的业务关系，并与供应商之间形成了目标市场、营销策略、营销方式、促销队伍、风险利益等五位一体的战略联盟。去年，配送中心根据消费和市场的发展趋势，开发副食、家电、摩托等各类新业务300多项，其中地区以上总经销、总代理品牌57个，以新颖的商品引导了需求、创造了客户。特别是茅台、五粮液、剑南春、海尔、宝洁等主营商品的销量位居全国同行业前列，大大增强了配送中心的辐射力。由于销售业绩突出，去年，合作厂家奖励集团各类汽车12辆，新星被评为2003年度茅台酒销售全国金奖。

为进一步完善物流配送的基础设施，提升综合竞争能力，根据全省推进流通现代化工作会议精神，我们去年投资3700万元，建成了面积3万平方米的新星物流配送中心。该中心坐落于淄川立交桥南首，被列入淄博市流通“三○”工程，主要以糖酒副食为主，集洗涤化妆、日用百货为一体，采用立体货架、电动叉车、拖车等现代化储运设备，引进了商业计算机信息管理系统，配备酒类、饮料、食品等大型样品陈列室，是目前鲁中地区规模较大的糖酒副食、百货洗化配送中心。

物流中心的建成，为整合供销社资源，加强系统内联合提供了合作平台。为此，市社去年专门下发了文件，并在新星召开了现场会，大力推动全市供销系统依托新星物流发展连锁经营。目前，临淄、桓台、张店等区县社的商场、超市已加入到新星配送体系，年配送额发展到800多万元，合作前景看好。

二、超市下乡，服务“三农”

农村市场幅员辽阔，人口众多，极具潜力，大有作为，但关键要选对路子，找准市场突破口。超市作为现代流通方式的一种新型业态，近年来在城市得到爆炸式发展，但在农村乡镇还处在起步阶段。随着农民收入的不断提高，原来农村“黑屋子、土台子”式的网点设施，显然已不能满足农民的消费需求，而进城购物又很不方便。鉴于此，我们抓住机遇，抢占商机，充分利用自身的资金、信誉等优势，大力实施“超市下乡”战略，于1999年8月率先在农村开办了第一家超市。超市下乡，不仅避开了城市竞争锋芒，而且开辟了农村新的市场，取得了良好效益。截止目前，我们已在农村开办超市43家，其中，直营店31家，加盟店12家，年增销售额近亿元。

为使超市真正在农村扎下根，集团在超市网点建设上做到了“三讲”：一是“讲政治”——以为民服务为宗旨，把农民作为目标顾客，以满足农民基本生活需要为出发点，以价廉物美、质量保证、服务周到、购买方便、环境优雅赢得农村消费者；二是“讲效益”——以低成本扩张为准绳，坚持新建与盘活基层供销社闲置资产相结合，采取改造、租赁等多种形式，最大限度地减少投资，降低成本，规避风险，多创效益，努力实现低成本扩张。目前，31家新星直营的乡镇超市中，绝大多数都是租赁经营；三是“讲实际”——坚持因地制宜的原则，根据不同地区的市场状况采取不同的连锁方式，对经济基础相对较好、社会购买力相对较高的乡镇，我们设立直营店，而经济基础较差、社会购买力相对较弱的乡镇，我们则设立特许加盟店。比如，被誉为“江北瓷都”的杨寨镇是全省经济强乡镇，购买力水平相对较高，但商业设施、经营规模却滞后于经济的发展，农民购物有时要跑到十公里外的张店或淄川。针对这一情况，我们及时介入，仅用了十几天的时间就开办了新星超市杨寨店，受到当地政府、企业和农民朋友的欢迎。开业以来，买卖十分红火。为了适应该镇工业园区建设发展的需要，自去年起，我们又把超市下乡延伸到超市到村，先后在6个富裕村建立了直营超市连锁店，进一步牢牢地占领了当地农村市场。

为了便于超市的规范运作，我们实行了“七个统一”：一是统一采购。由配送中心负责大宗商品的厂家直购，降低了采购成本，提高了规模效益。目前，直接向集团供货的生产企业已达3000多家，为超市提供了丰富的商品货源；二是统一配送。保证了商品质量，减少了商品损耗，加快了商品周转；三是统一核算。财务管理高度集中，货款一律由总部与供货单位结算；四是统一价格。各连锁店的商品价格，都由总部统一制定、统一调整；五是统一管理。由集团对超市的人、财、物实行统一管理。特别是对营业员仪表仪容、号牌着装、岗位职责、店容店貌等都有统一的严格要求；六是统一企业标识，每个连锁店都有同样的新星店牌，特色鲜明，形象突出；七是统一会员管理。对新星超市会员，设立了会员档案，实行了微机管理，给予其价格优惠，从而稳定了超市客源，目前已发展会员10万多个。

在实施“超市下乡”的过程中，我们始终坚持经济效益和社会效益相结合，突出“服务”主题，发挥“窗口”作用，在送商品下乡的同时，大力实施“文化下乡”，把每个超市办成当地农村的文化娱乐中心和精神文明阵地。仅去年一年，各超市就举办文艺演出、电影欣赏、交谊舞会、书画比赛等文化活动上百次，受到了当地群众的普遍欢迎和热情参与，每天早上的职工韵律操更是成为各农村乡镇的一道亮丽风景。特别是在夏季的晚上，大批农民朋友就汇集到超市门前，利用超市的场地、灯光、音响等设施载歌载舞、自娱自乐，改变了他们的传统生活方式。

“超市下乡”不仅繁荣了农村市场，方便了群众生活，而且盘活了闲置资产，传播了企业文化，树立了企业形象，达到了政府、农民、企业三满意。现在，许多乡镇主动要求我们前去“安家落户”，很多个体户积极要求加盟新星，新星超市已成为一个“文明”和“时尚”的象征，由此，新星的品牌价值也得以大大提升。当然，在发展农村超市的同时，我们也没有放弃城区，而是以城区超市为龙头，努力打造超市旗舰。几年来，我们先后在城区开办超市十余家，并向邻近和周边区县挺进，形成了城区、乡镇齐头并进的良好局面。

通过发展物流配送和超市连锁，为农副产品进城和农民增收创造了条件。近年来，当地农村的农产品、土特产以及生鲜自制品等，纷纷进入新星超市和物流配送体系，并由此进入千家万户，实现了加工增值，年配送销售额已达300多万元，从某种程度上解决了农民卖难问题，进一步体现了为农服务的宗旨。

三、创新经营管理，努力做大做强

为保证各连锁店的正常运行，集团采取了一系列措施，加强对各连锁店的管理和监督。

一是加强员工培训，提高员工素质。为提升现代物流和超市的运作水平，我们采取“走出去、请进来”的方式，加强对员工的业务培训，并选派部分优秀员工到大专院校和国内知名企业进行学习深造，由此，提高了员工的整体素质。

二是建立不拘一格的选人用人机制。新星的用人非常活，不论年龄大小、资历深浅、学历高低，只要有能力、有水平、有政绩，就会被提拔重用。全员实行政绩考评制和末位淘汰制，根据业绩考核和民主评议，对员工进行动态管理。真正实现了“干部能上能下、职工能进能出”，使企业始终保持着旺盛的活力。为适应集团超市高速发展的需要，我们采取内部竞聘上岗、外部社会招聘的方式，不拘一格选人用人。去年，我们从大专院校招收毕业生33名，并破格提拔了100多名青年员工，保证了企业正常发展。

三是建立约束和激励相统一的分配机制。积极探索年薪制、提成制和三等九级效益工资制相结合的多种分配方式，按照资本、效益、劳薪、职务、岗位等多种因素，灵活调节员工收入，既体现按资分红的原则，又体现多劳多得、按贡献取酬。为此，集团采取了一系列措施，如对引进的人才，奖励住房；对驻外企业，提高福利待遇；对经营承包人重奖小轿车，对优秀员工发放期权股票等，极大地激发、调动了广大员工的工作热情。

四是完善科学的内部管理机制。新星集团自创建之初，就提出了“三分经营，七分管理”的治企方针，并在实践过程中逐步形成了“严、细、新、全”的管理特色。例如，为激发各经营部门及全体员工争先创优意识，集团设置了“利润计划完成排行榜”、“功过台”；为推行半军事化管理，集团实行了岗衔制；为加强现场管理，集团大院设立了思过台、表扬栏、曝光栏。在财务管理上，加强资金、库存和费用控制，设立了内部银行和财务总监，实行库存商品的分级管理，财务核算初步实现电算化，提高了工作效率和现代管理水平。