近年来，供销合作社大力推进现代营销方式，积极发展连锁超市新业态，呈现出好的势头。但是在发展中，也明显带有一些自发色彩或照本复制的痕迹。引进连锁超市新业态是当前供销合作社带有战略性和方向性的事业，要把这一新型业态贴切地嫁接到供销合作社系统，不仅要将外在模式理解进、复制好，而且也要对其内涵把握好、运用好，还需要与供销合作社的特色结合好，只有这样才能保证这一新业态健康发展。本文就供销合作社发展连锁超市几个内在问题谈一些观点。

一、定位问题
    连锁超市是一种先进的业态，但不是专门为哪个部门和行业设计的，也不是说照样复制了这种先进的业态就可以完事大吉、坐收盈利。新业态也有其生存、适应的基础和环境，如果忽视应有的环境和基础，再先进的业态也难以有生命力。尤其是供销合作社情况较为特殊，需要更加认真的对待。目前供销合作社发展连锁超市新业态，在很大程度上是为了寻找出路的被迫行为，总体上呈现出随意性强，地域性强，功利性强，基础性差，针对性差的特点，这种状况如不加注意，则不利于供销合作社新业态的发展，并对其生命力构成潜在的威胁。因此在发展中首要注意的是定位问题。

第一，战略定位。这是决定供销合作社连锁超市新业态发展前景的问题。供销合作社发展连锁超市新业态，既要搞好对总体形势的分析，也要搞好对自身实力特点的分析，在此基础上找准发展的战略定位，确立自己的发展空间。当前，连锁超市新业态在全国方兴未艾，国外知名跨国连锁企业以其强大的实力不断涌进大城市抢占市场；国内连锁企业集团异军突起，在大中城市扩充地盘；一些大型商场、卖店也在延伸触角开拓自己的领地；其它中小商店及个体、集体门店纷纷寻大求强，思考“卖身投靠”。在这种情况下，供销合作社发展连锁超市就不能不面对现实做出选择。供销合作社的实力弱小，且基础在中小城市和县城、乡镇，其优势构成与连锁超市业态竞争的激烈强度呈倒三角型。大中城市是发展连锁起市的理想之地，但就供销合作社的实力而言，定位在大中城市发展连销超市无法与人抗衡；定位在中等城市的中心地段也很难站得住脚，发展空间一般也只能在城郊结合部。中等城市及以下城镇发展连锁超市虽然基础环境相对差一些，但是不论跨国公司也好，国内大企业、大集团也好，在这个层面上的竞争力也相对较弱，其他经济组织尚难以独自支撑局面。因此，把发展的战略重点定位在中小城市、县城和发达的乡镇，是供销合作社发展连锁超市的现实选择。如果能牢固地占领这一层面的市场，供销合作社仍然可以有所作为。

第二，择址定位。店址选择的正确与否，也是事关连锁超市发展成败的关键，就是国外著名的连锁巨头，在开店选址问题上亦不敢有半点的含糊。如德国著名连锁企业阿尔迪，在选址定位方面极其慎重，非常值得供销合作社借鉴。他们在设立分销店的选址上，不仅要在居民区附近，并且周围至少有1.5万名居民，达不到这个要求不设店。供销合作社面向中小城市及县城、乡镇发展连锁超市，其区位环境、购买力水平、交通条件等差异较大，因此在择址定位上更要做好调研与筛选，切不可因急于扩展网点而忽略客观现实。同时在店面规模上也要“量体裁衣”，与周边的购买力水平相适应。否则，就可能因为择址定位不当，投入规模不当而陷入误区，体现不出应有的效果。

第三，经营定位。达是突出个性特色，增强连锁超市业态生命力的根本。连锁超市业态说到底只是一种组织形式，一种流通手段，而其内在活力还是要看组织供应的品种是否符合顾客群的需要，因为从消费者的角度去看，除了便利之外，最终关心的是质优价廉、能满足自己需求的商品，而并不在意什么样的形式。这就要求在搞好战略定位和择址定位的基础上，还要高度重视并搞好经营定位的研究。首先要确认好所服务的顾客群，进而对其需求层次进行准确的判定。再围绕需求组织筛选适用、对路的主导品种。如果不考虑经营定位，仅仅单纯的按照连锁总部排列的商品清单配送商品，就可能产生与实际需求的错位，这样恐怕先进的流通形式也难已获得应有的成效。德国阿尔迪的连锁超市在中档商品、低档价格的总体原则指导下，针对顾客群筛选了550种日常生活必须品作为配送主体商品，不仅满足了需求、而且确保了经营效益。这种思路非常值得借鉴。供销合作社在中等城市的城乡结合部及县城和乡镇发展连锁超市，需要详尽地了解这些区域居民的需求层次和特点、购买力水平及消费习惯等，并有针对性地选择配送品种，使连锁超市业态与当地实际有机结合起来，这样不仅会较好地突出供销合作社的特色，也会使连锁超市业态显现出较强的生命力。

二、文化理念问题。

连锁超市业态发展一百多年来，不断完善成熟，已形成了一套规范的运行模式。但是从世界各国连锁超市的发展来看，总体模式基本一致，而内在文化理念却各有不同。同样，要使这一新业态在供销合作社活起来，除了拷贝、复制其外在形式之外，还要同时打造有供销合作社特色的文化理念。从现实情况看，供销合作社在发展连锁超市业态时，多重于外在形式的复制和将其成熟的条款照搬。但同时，也应对其内在的文化理念予以较深的认识和理解，尤其是丈化理念中还有一部分是应由供销合作社根据自身实际创新的东西。如果不能在发展中形成完整、系统并有自身特色的文化理念，新瓶装旧酒，就难已产生内在的竞争力，就会制约连锁超市业态做大做强。

其一，要加深对连锁超市业态文化理念的认识，并完整、系统地理解其内在含义。连锁超市业态是商品供过于求条件下的产物，同时是将现代工业化大生产的原理在商品流通上的运用。其内在理念是通过标准化、专业化、简单化等方式，加快物流速度，降低运营成本，减少劳动强度，实施规模经营，最终目标是通过给消费者更多的便利和实惠提高市场竞争力。如果不能全面把握其内涵，仅将其认为是一种形式，只要采用了这种形式就可以获得成功，这样的认识多有偏颇，不利于这一新兴业态的推进和发展。

其二，要强化以消费者为核心的理念，并把此理念体现在实践中。以消费者为核心不是一句空话，也不是一句口号。强化这种理念，并将其在消费者身上充分地体现出来并不简单，这也是发展连锁超市业态的重要问题。连锁超市是要给消费者更多的利益，如便利的条件，低廉的价格，质量的承诺，良好的购物环境等，处处都体现着以消费者为核心的理念。美国的沃尔玛之所以成为世界企业500强之首，其中以消费者为核心的文化理念也起到了决定性的作用。沃尔玛创始时只是一个杂货店，没有奇货可居，所经营的商品谁都能经营。发展到现在成为世界巨头，其经营商品种类也很普通，其它商家也都能轻易经营。然而其创始人山姆·沃顿的文化理念则是沃尔玛独家所有，这是其它商家没有做到和没有做好的，因此也成为沃尔玛的致胜之本。山姆·沃顿创办沃尔玛始终遵循三个原则，通俗地讲即：十二英尺原则、太阳不落山原则、八颖牙原则。十二英尺原则是，当顾客进入十二英尺内，营业人员必须主动上前笑脸相迎；太阳不落山原则是，对顾客提出的要求必须在太阳落山前办妥，不能过夜；而八颗牙原则则是，对顾客的微笑必须露出八颗牙，这时的微笑最甜美、最真诚。由此可见，沃尔玛除了天上一颗星，地上一张网的外在实力之外，其深厚的文化内涵也略见一斑。作为供销合作社推进连锁超市业态如何体现以顾客为核心，除了学习外来先进经验外，还应以真诚、真情为标准，创造出更多具有自身特色的东西，如品牌诚信、质量承诺、真情服务及良好环境等，并形成员工共同遵循的文化理念。做到了这些，现代营销方式才能产生内在的竞争力和生存活力。

其三、明晰制度体系，体现文本管理。连锁超市的优势是以规模取胜，但控制较大规模的连锁企业，仅靠人对人的直接指挥远不能适应，客观上要求必须实行制度化管理。供销合作社在引进连锁超市业态之始，就要按照连锁超市的规则和自身的特色打造一套运行制度，制成文本，让员工和管理者严格遵循，并在实践中形成企业文化，以后随着连锁超市的复制、拓展一并付诸实行。这样，不论连锁超市发展多快、规模多大，都能很好地实现管理上的有效控制，从而确保连锁超市业态的持续发展。

三、培训问题。

培训问题是个具体问题，但就供销合作社发展连锁超市业态而言，又是一个重要的问题。传统的培训大多较为粗放，针对性不强，内容不突出，也不特别注重培训效果，以至于很多培训与实际工作并无多大的直接联系。连锁超市业态是现代营销方式，其经营形式、运作机制、文化理念等无论概念还是内涵均是全新的。面对一套全新造作程序、行为规范和操作技能的新事物，把原来的老职工拉过来或从社会上招一批人员顶岗都不能适应。无论是对老员工还是新员工都必须进行系统的、有针对性的培训，使之从思想深处彻底摆脱传统思维方式和旧的行为观念，让每一位员工都能准确理解、领会连锁超市的理念，熟练掌握运用岗位技能，严格按照操作要领办事。同时所有的连锁超市都具有同样思想观念和行为规范。只有培育出一支思想现念与新的经营方式相适应的员工队伍，才能产生应有的战斗力，否则一支思想繁杂、意识陈旧、观念滞后的队伍是不能完成所担负的任务的。从这个视角去看，搞好培训也是带有战略性的工作。因此，必须把培训工作摆到应有的位置来对待。首先，结合连锁超市规则和供销合作社实际打造一套具有鲜明特色的文化理念、运行程序和管理制度，形成系统实用的培训教材；然后是按纲施教，对每一位员工特别是店长进行规范化培训，达不到培训目标者不能上岗；在岗上要严格按照培训标准进行考核。这样使老员工更换新观念，使新员工树立新概念，从而形成与新业态、新模式相配套的新机制、新观念，从根本上摆脱传统的粗放管理模式，走上现代化管理的道路。

四、网络资源整合问题。
      连锁超市的本质是规模经营，形不成规模就体现不出应有的优势。目前供销合作社推进连锁超市业态，大多是在辖区内同级层面上进行，有的是产生于内部的某一行业，带有明显的行政区划色彩。这种分散的部门局部行为，对连锁超市业态的发起并无多大的影响，但对其扩大规模、做大做强则有很大的局限，这种局限如不加以改观，将直接制约这一新业态的健康发展。因此必须统筹安排，科学整合网络资源，保证连锁超市的顺利推进。

首先，搞好规划，整合好内部网络资源。打破行政区划的界限，按照统一布局、资源共享的原则，在同级层面上突破部门行业隔层，把供销合作社直属企业内的部门行为变为整个供销合作社的整体行为，不论是那个公司、部门牵头或发起搞起来的连锁超市业态，同级供销合作社都要统一协调和统一资源配置，充分利用好自身的网络资源优势。同时，在纵向上则要打通系统内市、县行政区划的断层，充分利用好系统的网络资源。

其次，突破供销合作社概念的局限，积极吸纳社会网络资源。如整编、吸纳社会上的集体、个体商业门店、网点，新华书店、邮电局所等，扩大供销合作社连锁经营的规模。同时，延伸连锁超市业态的经营触角，拓展网络资源。最大限度的接近消费者，把握住终端消费市场。根据实际需要积极在社区、厂矿、院校、军营复制、拷贝连锁分店。通过精心整合资源，成为独特的物流渠道，形成独有的竞争优势。