流通产业在英、法两国经济中的地位十分重要，其批发、零售和餐饮业占GDP的比重一般在14％左右。他山之石，可以攻玉。不久前，政府主管部门组团，对上述两国零售业的连锁经营作了比较全面细致的考察。
　　为学习借鉴国外发展连锁经营的先进经验，2002年11月，原国家经贸委贸易市场局组织考察团赴英、法进行了连锁经营的专项考察。考察团访问考察了英国的TESCO、百安居（B＆Q）、英国家庭商店（British Home Stores,缩写为Bhs）、英中贸易协会和法国的家乐福（Carrefour）、欧尚(Auchan)等世界著名连锁企业及协会。英、法两国作为发达的市场经济国家，商品流通行业十分发达，流通管理比较成熟和规范。其中，连锁经营更是占据流通主要位置。　
　　连锁经营成为流通业的主导形式
　　英、法两国连锁经营的发展已成为流通业中的主流趋势，超市业态的连锁处于领先地位。除超市外，其他流通业态如专业店、百货店、便利店、折扣店等也都在利用连锁经营的方式发展。近几年只有连锁经营企业呈现增长，其他如单体零售店发展的空间很小，发展难度加大。英、法两国知名的流通企业和品牌大多都以直营连锁或加盟的形式扩展经营规模和影响力。　　
　　连锁经营造就了一批流通巨头，这些企业已经成为流通业领头羊。采用连锁经营的发展方式，成就了一批流通业的巨头。不仅美国沃尔玛以几千家店的连锁经营规模夺得了世界500强的首把交椅，法国的家乐福现拥有9900多家门店，2001年全球销售额达750亿欧元，员工总数超过36万人，排名世界流通业第2位，欧洲第一位,业务范围遍及世界33个国家和地区。法国的欧尚是家族式企业，在14个国家建有886家超市，2001年销售额为262亿欧元，员工13.7万人，排名世界流通业第14位。英国的TESCO拥有1042家商店，2001年销售额256.5亿英镑（按现行汇价约折合403亿美元），国内外员工35.5万人,在10个国家和地区开设有超市，是英国最大的零售企业，在全球流通业中排名前10位。其他如英国的百安居（B＆Q）、Bhs等也都是英国或欧洲知名的企业。这些大型连锁企业以其规模实力、品牌影响在商品流通中有着举足轻重的地位，具有很大影响力。　　
　　政府对流通行业依法进行管理
　　英、法两国作为市场经济国家，政府部门对企业的具体经济活动是不进行干预的，企业自主经营、自主发展。政府主要通过相关的法律法规进行宏观的管理和控制，如英国对流通行业的管理法规主要涉及劳工法案中的健康与安全条例、食品安全法案、消费者及购物标准法规、计划监控等。在英国开办超市需要经过政府部门的审批，主要有：在建新店或旧店扩建之前，需要向当地有关部门申请规划许可证；需要取得相应的建筑批文；销售酒精类饮料之前需要向当地有关部门取得执照；需要去有关部门登记雇主身份；将门店内的肉类柜台进行备案。法国政府对流通业的管理比较严格,严格管理和限制大型商业的发展以保护小型商业，均衡城市中心和城郊商业的发展。先后出台了一系列的法律以规定和控制大型商业设施的开设和扩建。法国法律规定，设立省级城市商业规划委员会和国家城市商业规划委员会，凡设立、改建和扩建的商业面积超过300平方米,均要向省级商业配置委员会提出申请。销售面积2000平方米的商业单位对经营范围的任何变更，也都需要审批。法律同时还规定了对交通及公共交通的影响,接待装卸货车辆能力等审核标准。
　　法国的有关法律不仅规定严格，而且审批程序复杂，时间很长。如要报送11份申请资料（如需进行公众调查，则需交12份资料）。有三种程序，销售面积小于1000平方米的简单程序；1000至6000平方米的正常程序；6000平方米以上的则要经过烦琐程序。批复审查期限为4个月，而申请建设许可证的预审期限为6个月。　　
　　连锁企业注意建立与供应商的良好关系
　　英、法两国的连锁企业认为他们与供应商是伙伴关系，有共同的利益，注重与供应商进行协商沟通。英、法连锁企业也向供应商收取一些费用，但他们讲，收取的费用都是为了帮助供应商进行促销，并与供应商进行协商。他们向供应商收取新产品费、促销费包括市场宣传费等费用，如英国百安居收取进店费、新开店折扣、销售折扣、宣传广告费、额外运输费（在供应商不送货到商店情况下收取）等。在法国欧尚，如供应商要求有利于商品销售的位置，则收取一定费用。英、法连锁企业对供应商的货款付款期一般为一个月左右。　　
　　企业讲究合理经营定位
　　英、法两国流通业很发达，连锁企业对各种业态的细分、研究也比较深入。英国Bhs的经理将商业零售中心分为：商业街(High Street)、大型购物中心(Shopping Mall)、郊区商业中心(Town Centre)、大型商店(Retail Park)、休闲中心(Leisure parks)，其他单体商店分为：市场(Markets)、家庭杂货店(Family Run Stores)、专业店、精品(Boutiques)、超级市场(Supermarkets)、百货商店(Department Stores)、巨型超级市场(Hypermarkets)等。他们十分注重企业的经营定位，对选择到上述的哪种商业中心和业态进行经营都做深入研究分析，实行差别化经营，如英国的TESCO在本国的超市侧重食品经营，Bhs的商店侧重于女士服装的经营，着重面向三四十岁、中等收入的中年妇女顾客，商品价格、质量中等。百安居（B＆Q）的商店一般在3000平方米至18000平方米之间，以中等以上收入的家庭和中小装修承包商为核心顾客。注重提供装修服务，销售额中的15％是伴随装修服务或因提供装修服务而带来的商品销售。法国欧尚专门致力于发展巨型超级市场（或称为大卖场、仓储式超市Hypermarkets)和标准超市(Supermarkets)两种类型的超市。他们的超市都有停车场，并有加油站。法国家乐福则是大卖场（即巨型超市）、标准超市、便利店、折扣店、仓储式超市等综合发展。合理定位，差别经营的做法使他们在市场竞争中取得相对优势地位。　　
　　积极发展自有商品品牌
　　英、法的连锁企业比较注重自有商品品牌的发展和经营，作为流通企业，直接贴近消费者，了解消费者的需求和喜好，能够有针对性的进行设计，实行定牌生产。发展自有商品品牌，收益高，效果好，也有利于树立连锁企业形象，扩大影响。如英国Bhs都是采用自主品牌经营的，他们经过对生产企业的深入考察，提出商品标准、质量、成本等方面的要求，生产企业定牌生产，他们经营的几乎全都是自有品牌。现Bhs商标品牌已经成为英国的知名品牌。英国TESCO也在食品上选定一些大路商品，由生产可靠的企业甚至是知名企业为其定牌生产。这些冠以TESCO商标的食品，价格低、质量好，他们称之为物有所值、物超所值的商品，重点促销，效果很好。法国的家乐福等也有许多定牌生产的商品，尤其在折扣店中自主品牌的商品占很高的比例。　　
　　配套发展发达的物流配送系统
　　物流配送是连锁经营企业良好运转的核心业务之一。英、法连锁企业物流配送系统分为三种情况，一种是连锁企业自身建立的物流配送中心；第二种是利用社会化第三方物流企业的物流服务；第三种是前两种方式结合，一部分自己建设，其他利用第三方物流。英国TESCO主要是依靠自己建立的物流配送系统，它拥有22个物流配送中心，配送中心之间资源可以调剂共享。巴黎附近的一个仓库面积65000平方米的非食品配送中心，有员工1400人，自有160个大车，3000多个托盘，其投资按现置价格约为1500万英镑（折合人民币约2亿元），它负责为周围160个连锁店配送商品，配送半径为150英里至200英里（约241公里至322公里）。这个配送中心机械化、自动化、信息化程度较高，搬运作业都用电动叉车、传送带等，仓库内全部实现了信息连通，工人搬运存取商品都按照手臂上携带的小型移动信息系统所显示的指令操作，误差少，效率高。另外大规模的小件商品传动分拣配货流水线，尤如大型生产企业的生产流水线，都给人留下了较深刻的印象。Bhs的物流配送业务主要依靠第三方物流为其服务。法国家乐福的法国物流总部负责统管所有物流配送业务，在法国拥有98个物流配送中心，8800名员工，年配送食品金额达170亿欧元。家乐福的物流配送是自建与外包相结合的方式，自有物流配送中心约占20％，利用第三方物流服务的约占80％。位于巴黎附近的一个生鲜食品配送中心就是利用了第三方物流企业——尼古拉斯的物流配送服务。家乐福只派几个人负责衔接、商品检验和监督，其余所有物流业务全由尼古拉斯负责。这个配送中心负责31家连锁店的配送，早上接受连锁门店的食品订单，当天晚上就要将其所订食品包括肉、水产品等送到商店，以保持食品的新鲜、安全，这其中包括了向供应商的要货时间等。物流配送中心都是24小时运转。对于是自建物流配送中心，还是利用社会的第三方物流企业，采用哪种方式好？家乐福的管理人员认为两种方式各有优劣，自己建立的配送中心可以做的更细致一些，放心一些，利用第三方物流企业外包物流配送业务，则可以不用一次性投资很大去建设物流配送中心，不用负责企业的管理，尤其是人员的管理，会更省心一些。　　
　　努力建设良好的连锁企业信息系统
　　连锁企业的信息系统将各连锁店和总部、物流配送中心密切连接起来。家乐福的生鲜食品配送中心的运作情况足可说明信息系统的重要性，他们的连锁店从发订货单到采购中心，采购中心向供应商下货单，供应商备货并送货到物流配送中心，配送中心再按各连锁店订货要求在当天送到店铺，这一系列环节如果没有良好的信息系统支持在24小时内是难以做到、做好的。英国TESCO自己研发了存货系统、仓库信息管理系统等。他们认为信息系统对于连锁经营的有效运作至关重要，尤其是可以合理控制存货量，并提供充足的商品给消费者。他们信息系统的成功应用使其商品价格比效率低的企业低5％至10％，在市场竞争中处于有利地位。　　
　　加大折扣店的发展力度
　　发展折扣店是近期我国连锁经营兴起的新热点。1999年家乐福和普美德斯合并后，迪亚（Dia）公司在新的家乐福集团中就统筹发展折扣店业务。于1979年在西班牙创建的迪亚（Dia），目前拥有分布在7个国家的3700多家折扣店，28个物流中心，26000多名员工，2001年营业额55.54亿欧元。迪亚公司在葡萄牙的折扣店使用是“Minipreco”品牌，在法国使用的是“Ed”品牌。折扣店的经营运作特点是：店铺面积不大，一般在300平方米至1000平方米之间；商品品种不追求多,一般几百种到一千多种，大的折扣店最多也不超过2000种；主要经营以满足消费者基本需要的食品及洗化产品、纺织品、小百货商品等；商品中约40％是自有品牌，60％是全国性品牌，生鲜食品部分自制加工，部分定制；店铺一般选择在交通便利、离居民区近的地方；商品的价格比其他业态的商店或超市约低10％至15％。自有品牌可低20％。　　
　　折扣店给人们的最大感觉就是商品价格低，那么它是如何做到低价的呢？其主要措施一是选择的商品是居民常用的日常食品等，流量大，以量大品种少来降低运营管理成本和采购成本；二是自有品牌商品占很大比例，由其采购系统直接向生产厂家定牌生产，产品量大，无中间环节，成本低；三是采取减少成本的管理方式，如将商品带着原来的包装纸壳箱直接展示在货架上或堆放在托盘上，以减少人工成本。迪亚（Dia）按区域设立自己的物流配送中心，运用对物流仓库的实时管理和对自有品牌商品的品质控制技术，保证每天的食品配送，既保证食品新鲜，又有效地避免了断货现象。在欧洲的挪威、德国、比利时、丹麦、奥地利等国家，折扣店的市场份额在各业态中占20％以上，挪威达到43％。而英、法两国折扣店的市场份额在各业态中比例约在8％左右。