一是把“软任务”变成“硬指标”。出台了《基层供销社管理及工作考核办法》，对基层供销社的网络建设、培育专业合作社、创建农产品基地、“农超对接”、融资服务、化肥联采和统筹统保等任务进行了细化，下达了详细指标，制定了奖惩措施，把推进“两个体系”建设的“软任务”变成“硬指标”。上半年，全市基层供销社新增各类连锁经营网点31家，新办有实质内容的专业合作社6家，新建农产品基地1100亩，销售各类农产品4000多吨，为农民融资累计7000万元。化肥联采、统筹统保等业务实现了时间、任务“双过半”目标。

二是把“困难社”办成“实体公司”或“农民专业合作社联合社”。阚家社通过职工入股创办的盛丰农资公司，夏庄社与市农资公司、柏城社合作创办的米高农产品公司，柏城社与专业合作社合作创办的油料加工公司均已呈现出良好发展态势，有的公司年创利润在百万元以上。柏城供销社创办的胶河马铃薯合作社联合社恢复成立以来，依托当地7万亩马铃薯优势，积极开展专用肥和种子直供、农技培训、播种作业、田间管理、农产品推介及收购等“一条龙”服务，已取得显著成效。

三是把“死资产”变为“活资产”。出台了新的资产监督管理文件，强化了市联社对社有资产监管的职责。与国土部门积极配合，对8处基层供销社无证地产逐一进行测绘、登记，共登记土地30宗，面积10万平方米，进一步推进了社有资产的依法有序管理。规范了社有资产开发利用、经营管理、承包租赁等行为，对夏庄社闲置的1000吨冷库进行整修和扩建，对柴沟社闲置的3000多平方米场地进行了综合开发，将谭家营等闲置门店改建为社区服务中心，巩固和扩大了供销社经营服务阵地。