按：6月15日，潍坊市社主任吴世刚组织部分县市区供销社主任和农资公司经理到沾化县供销社参观学习，并召开专题会议。吴世刚就学习沾化经验、全面落实省社沾化现场会议精神，特别就创新农资经营服务体系和加强基层社建设讲了意见。现予刊发，供参阅。
一、关于沾化经验
沾化的经验非常宝贵，创新农资经营服务体系工作和基层社建设都取得了显著成效，省社召开的现场会议对我们的工作指导具有很强的针对性。潍坊市供销社系统要认真学习贯彻，抓好落实。这次参观学习活动不轻松，个别想顺着走一趟的人要彻底转变观念，要真学，要真干。
从现在开始，要按照省社的要求，认真开展农资经营服务体系创新，切实加强基层供销社建设，特别是要加强基层社资产运营管理。这两项工作列入市社对县级社的年度考核，9月下旬将组织县市区供销社对这两项工作进行调度交流。
二、关于创新农资经营服务体系
农资经营一直以来就是供销社的传统业务。尽管在不同的阶段，方式有所变化，但现在仍然是供销社经营中的一个重要方面。当前的形势发生了重大变化，农资经营面临着许多新的问题，这就需要我们去研究如何才能破题。传统的代理、批发、零售等经营方式已经受到挑战，我们必须要用创新的方式，把经营和服务融为一体，以此来赢得更多的市场。供销社主任要动脑筋，公司经理也要动脑筋，但责任在供销社主任身上。
首先，要尽快进入角色，破解发展难题。要牢牢地把握三个关键环节：一是整合资源，吸收基层社入股重组县公司，包括品牌和网络；二是把经营和服务结合起来，引导农民科学施肥用药，县公司组建技术检测服务中心，基层社组建技术检测服务站；三是减少中间环节，由基层社组织专业合作社、村委会、种植大户实行直供。其次，必须坚持供销社主导，与此相关的一个问题是，作为县级供销社主任，自己为供销社干了什么事。再者，创新农资经营服务体系的方式是多种多样的，不论用哪种方式，只要能扎根，市场越来越大，服务越来越好，销量越来越多，这就是我们的目标。
要加快推进县域网络建设步伐，在县级社的组织协调下，由县公司和基层社共同参与、共同推进，按照经营性和服务性相结合的要求，建设横到边、纵到底的网络体系。减少农资经营环节，这是创新农资经营服务体系的重中之重，关键看县级社的组织协调作用如何，关键看基层社的参与程度高低。要把农资经营服务体系建设与农产品经营服务体系建设紧密结合，积极创新，不能再孤立地就农资而农资，要把农资当作农产品经营服务体系建设的一个重要方面来抓，闯出一条路子。
要积极争取与上级农资公司合作，加快推进创新农资经营服务体系。目前已经具备了合作的条件，框架基本形成，基础比较坚实，再往前推进一步，需要我们有更高的境界和更强的实力。因此，要利用我们最优质的资源，最精干的人员，与省农资公司联合，这必将进一步加快农资经营服务体系建设步伐。
9月下旬调度交流时，县市区社的主任都要成为农资经营的行家里手。市社对这项工作实行梯次推进，连抓三年。
三、关于基层社改革发展
社有资产运营管理，与基层社的改革发展密切相关。加强基层社建设，一方面要把经营服务做起来，另一方面要切实做好社有资产的运营管理。就潍坊而言，县级社经营基层社资产大致有三种情况。一是供销社自己去改造、开发社有资产，然后由供销社用来开展业务或面向职工和社会租赁，租赁期限一般较短。二是供销社没有资金进行资产开发，在将社有资产向职工和社会长期租赁后，获取资金来开发，租赁期长达二、三十年甚至更长，几十年的租赁期就等于这块资源没有了。三是供销社既无法将社有资产进行长期租赁，也无法从其他渠道筹集资金，交由开发商去建设、改造，然后向社会出售，供销社从中获得相应的收益，并同时彻底失去了资产所有权。
资产运营管理问题上的这三种方式，我们要坚定地运用第一种，如果是租赁，期限最长也不能超过3年，第二、第三种都是不可取的。否则，如果无一寸土地，还算什么供销社、还算什么供销社主任？如果再用第二和第三种方法对社有资产进行处置，几年之后供销社就什么也没有了，有些人就要成为罪人，负了良心，要受到社会的和供销社系统的谴责。
再也不能处置土地了。特别是刚进入到供销社队伍中来的负责同志，10年以后再看这句话，宁肯不开发，也要保住资源。如果为了过几年好日子，不管供销社后面的发展，这样的县社主任就太没有价值了。县市区供销社要在落实2004年市社制定的《社有资产监督管理意见》上再走出一步来，宁可不动，也要保护好每一份资产。特别要珍惜土地，没有资金不去开发也不能把土地处置了，保持社有资产不流失和保值增值是我们的责任。要站在全局和战略的高度去认识做好社有资产运营管理工作的重要性，这是供销社得以延续和发展的根本所在。
县级社要切实负起责任，对基层社的资产要统一组织运营管理。发挥县级社在整合资源方面的优势，把好资产处置的关口，确保不流失、不减值。统筹规划社有资产的开发利用，集中资源办实事、办大事，提倡基层社用现有资产到供销社主导的公司参股，禁止基层社随意处置资产。发挥资产的最大效能，按照可持续发展的要求进行综合利用，鼓励基层社利用现有资产建设农村新型经营服务体系。
基层社要按照创建新时期优秀基层社的要求，把加强社有资产运营管理和加快改革发展步伐作为头等大事，推动组织体系建设。抓住社有资产运营管理这个核心环节，就抓住了基层社改革发展的根本，能够加快解决“三只”基层社的问题。因此，要以加强社有资产运营管理为契机，坚定不移地按照“一个网络、两个平台”的要求推进“五个体系”建设，把经营服务的领域进一步拓宽并向纵深发展，展现新时期供销社的形象。基础较差的县市区供销社，要通过依托农村社区服务中心或者组建专业合作社等模式，实现基层社的恢复和振兴。
四、几点要求
进一步明确县级社主任的责任，要紧紧围绕落实省社会议精神，推动供销社的工作再上一个新的台阶。
第一，要动脑筋。为官一任，对任期内干到什么程度，就要有个标准，就要 有所作为。前提是动脑筋，没有标准不行，有了标准就要动脑筋去做好。供销社主任是一个综合素质比较全面的角色，既是指挥者，也是操作员，在缺权缺钱的情况下，干成件事不容易，所以要动脑筋。
第二，要做点事情。要与系统内、系统外，特别是与前后左右做好比较，既然在这个岗位上，就要立足这个岗位做点事情，现状和前边的事情都不是你做的，只有自己做的、做成的事才是你自己的。我们的考核是一针见血的，就看你自己为供销社做了什么。
第三，要留点东西。付出是应该的，留下是必须的。我们的待遇已经足够了，应该留下点东西来。否则，没有任何的意义和价值。 概括起来说，围绕着我们的事情要尽职尽责。不管环境和个人想法是什么，既然我们到供销社来，就要为供销社负责，为供销社的改革发展尽一份力。
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