调查与研究第4期

企业实力强，发展速度快。所到考察地区的系统企业经营战略都打破了一般性的规律，竞争实力迅速提升。安徽省社系统企业一度经历了股权改制、产业转型等阵痛期，长期处在供销系统企业发展的“谷底”，但经过近几年的发展，安徽辉隆股份、新力投资集团先后进入资本市场，成为全国唯一一个拥有2家控股上市企业的省级供销社。2014年辉隆集团实现营业收入94.3亿元，完成净利润1.4亿元；新力投资实现收入5.1亿元，完成净利润2.6亿元。“辉隆”商标荣获“中国驰名商标”。浙江兴合集团2014年实现总经营收入728.9亿元，利润总额15.1亿元，位列2014中国企业500强第183位。

投资理念新，发展空间大。所考察企业紧盯资本或金融市场，在获取高额利润的同时打开广阔发展空间。北京世欣控股由原来的单一私募股权投资扩展到小额贷款、融资租赁、资产管理及典当五大业务板块。2014年世欣控股在投私募股权投资基金规模达50亿元，利润2亿元。河北新合作控股集团从借款50万元起家，到目前拥有了农产品电子商务公司、农村产权交易公司、金融服务公司等8家类金融和电子商务业务板块，仅农产品电子商务一个业务板块，2014年交易额达286亿元。

经营多元化，发展活力强。所考察企业非常重视多元化经营，突破系统产业和经营领域，借助外力发展自己。浙江兴合集团以流通产业化为抓手，不断深化商业模式创新，全面推进产业转型升级，从农资、农产品等传统产业逐步扩张到塑化、钢材、汽车、矿产、投资金融、互联网金融、进口食品等行业，经济实力和业态范围位居全国各省市供销社之首，连续多年荣获浙江省“十大领军企业”。

管理机制灵活，内生动力足。浙江兴合集团根据不同业态特点和企业发展阶段，推进差异化管理，一方面强化规划引领和考核导向，发挥集团产业孵化器作用，设立创新发展基金，引导支持下属子公司转型与专业化发展；另一方面坚持走出去和引进来相结合，推动引进战略投资者与专业团队，推进内部整合重组、外部并购扩张、系统联合发展。安徽辉隆集团、安徽新力投资集团、北京世欣控股集团都只设计净利润、不良资产率和股本回报率几个主要考核指标，考核内容操作性强，且简单明了，被考核对象在日常经营过程中能及时了解自己的考核结果。

二、经验做法

考察企业快速发展，除得益于省市供销社全力支持、自身基础、资源等优势外，根源是他们通过不断解放思想，把握宏观经济成长机遇和趋势，走出了一条适合自身、具有广阔空间的发展路子。这些企业有很多经验值得学习借鉴。

一是勇于解放思想，敢拼敢闯敢争先。所考察地区的系统企业，如浙江省社农资集团、安徽省社辉隆集团等在上世纪90年代末，条件和实力与我们系统企业差不多，但经过短短十几年的发展，创造了一个个新的业务增长点，法宝就是解放思想、敢拼敢闯、敢为人先。浙江农资集团从农膜经营延伸到塑料原料，再逐步进入液体化工、塑料制品等领域，2014年塑化销售额突破130亿元，与中石油、中石化、埃克森美孚等国际大石化集团建立了稳固的合作关系。安徽供销系统的控股企业在没有资金、资源等条件下，却在成立子公司初期就按照上市公司标准运作管理，特别是安徽新力投资集团为了对接资本市场，在自身上市有难度的情况下，借助巢东水泥完成借壳上市。

二是坚持一切服从于发展，构建务实高效的现代企业制度。从考察省市供销社的发展和领跑轨迹来看，都构建了务实高效的现代企业制度，所有一切思路和决策都是围绕公司的科学发展而设计。浙江省社在兴合集团组建之初，就将不良资产单独剥离，成立了专门的资产运营机构运营不良资产，达到兴合集团“轻装”上阵的目的。安徽省社坚持社企分开，突出市场导向，进一步理顺了社有资产管理体制，充分放权给社有集团公司，并将争取到的扶持资金至少50%用于社有直属企业发展。安徽省社辉隆集团、新力投资集团严格按照《公司法》建立健全了股东会、董事会、监事会、经理层等法人治理结构，业务流程和内控制度都比较规范。

三是抢抓政策机遇，千方百计抢占市场资源。浙江兴合集团积极融入国家“一带一路”“长江经济带”战略，探索国际化经营模式，提高海外资产和业务比重，在参与经济全球化和区域经济一体化中抢占先机。安徽新力投资不断研究类金融板块发展趋势，2006年以来，平均每年都会成立一个类金融业态公司，旗下的德众金融信息服务公司、德森资产管理公司都是第一个在安徽省领到资质牌照的企业。北京世欣控股积极对接供销总社、银监会、保监会等部委，筹建保险公司事宜，目前已与中国人寿等5家公司出资20亿元拟组建新寿险公司，正等待有关部门批复。

四是发挥人力资源优势，打造优秀干事创业团队。所考察省市社的企业无一例外都把人才队伍建设作为企业发展的生命线。浙江兴合集团围绕社企双线运行机制，深入推进各项改革和调整，不断提升集团总部在系统企业中的地位和作用，并以企业家队伍和专业化团队建设为重点，不断提高经营管理人才的专业素质，为企业积聚各类急需人才。北京世欣控股不断从党政机关、银行金融机构等单位定向猎取各类优秀人才，组建专业团队开展业务，建立了能进能出、能上能下的人才管理机制。

五是科学设计考核激励机制，鼓励全员创业。浙江兴合集团搭建的是绝对控股和相对控股两种方式，如果需要控股，兴合集团则持股51%，员工持股49%，将个人利益与企业经营业绩挂钩，极大激发员工干事创业的积极性和主动性；如果不需要绝对控股，兴合集团则相对控股，持股比例不超过30%。安徽省社辉隆集团采用中层以上人员普遍持股的激励方式，形成员工和企业的利益共同体，总经理层高管持股基本维持在300万股左右，目前市值高达5100万元。

六是坚持创新经营路径，保证企业蓬勃生命力。北京市社海龙集团改变传统的租赁模式，创新采用“服务式办公”的概念，对原有的电子卖场进行改造，提升服务水平，增收提效。河北省农村产权交易中心、农产品电子交易中心成为供销系统第一家网上交易平台。安徽省社、河北省社在经济发展新常态下，通过并购重组壮大企业资产总量，为提高企业实力尤其是发行债券融资奠定了基础；并积极发展类金融等新兴业务板块，在获得丰厚盈利空间的同时，与重资产形成相互依存、优势互补的发展合力。

三、启示和建议

资本投资公司刚刚组建，学先进，关键是学精神、学思路、学胆略、学模式、学制度。要充分发挥自身比较优势，积极融入激烈的竞争环境，推动公司开好局、起好步。

第一，必须牢记宗旨，高擎为农服务大旗。供销社的性质决定了投资公司必须把“为农、务农、姓农”作为企业发展的根本价值追求，离开了“三农”，公司将失去存在的价值。农业作为朝阳产业，在社会日益增长的“品质安全健康”需求下将会逐步呈现增长潜力；且国家和各级政府对“三农”的资金政策扶持力度越来越大，涉农产业潜力无限。投资公司计划在支持好天鹅棉机、农产品、农业综合服务等现有涉农企业的基础上，把省社“六大创新提升工程”与公司业务有机结合起来，重点投向涉农领域，开辟好为农服务的新领域新产品，在为农服务的同时获取市场收益。

第二，必须进一步解放思想，优化企业发展环境。一是思想层面。要促进观念更新，敢于突破老框架、老经验，敢于否定自己、超越自己。凡是符合国家政策法规的，都可以大胆尝试；凡是外地成功的做法，都可以大胆借鉴；凡是不利于系统及企业发展的条条框框，都允许突破。二是体制层面。要坚持社企分开，改变行政化管理方式，由管企业转向管资本，构建科学快速的决策机制，按照现代企业制度办事，真正完善相互依赖又相互制衡的“三会一层”公司治理结构。三是机制层面。要逐步优化股权结构，该控股的控股，该参股的参股，该退出的退出，建立能退能进的股权机制。要根据不同企业的发展环境，建立对应的股权激励、企业年金等制度，提升企业各级管理人员拼搏创业的精气神。四是产业发展层面。要坚持多元化发展战略，在坚持为农服务方向和发展传统涉农产业的基础上，大胆尝试和推进类金融、农村产权交易等新兴产业。五是资产结构层面。要坚持轻、重资产并重，协同互补发展。对于已有大量资源、不动产资产的企业，可以引入“轻资产战略”来盘活那些沉重的“死资产”，提高资本回报率。

第三，必须突出两大职能，稳步推进公司实质性运作。围绕“一个定位、两大职能、三条路径”的工作主线，通过学习考察，结合公司实际，供销资本投资公司应按照省社“3控3×6+1”双线运营机制的制度设计，发挥好龙头带动作用，通过“集团管控”和“资本投资”两大职能，规划实施社有企业振兴计划，全力扭转社有企业发展这块短板，不断巩固和扩大山东供销在全国的品牌形象和优势。重点打造省级层面承担的农资统采分销、日用品统采分销、农产品流通、融资担保、统防统治、96621服务热线6项经营服务功能，明确各出资控股企业的功能定位和发展方向，做强省级层面1个“6”，带动县级和乡镇层面2个“6”，形成社有企业协调联动、优势互补的经营服务体系。

集团管控：

1、搭建集团化模式。根据不同业态和企业发展的阶段特点，推进系统企业的差异化管理服务，建立健全与成员企业改革发展相适应的总部构架和功能体系，以有效的管理工具和信息化、制度化手段提升管理效能。对于出资企业反映的融资难、融资贵、人才缺乏等共性问题，努力打造平台的统筹作用，整合资源，一体化解决；对于转型升级困难、发展思路不明确、产业定位不清晰等个性问题，将采取理清现状、明确思路等帮扶举措，正视差异，因企施策，推动企业转型升级、提质增效。

2、明确集团定位。集团公司应主要发挥六大功能。一是资源整合。对于本级优质资产要按照上市公司的标准，分期分批推动上市，倒逼企业提升管理和效益；对于不良资产拿出“刮骨疗毒”气概，进行分类改造和优化。对系统内优质企业，要加强产权、资本和业务联结，推动跨区域横向联合和跨层级纵向整合。二是投融资。发挥集团的投融资平台作用，支持存量企业多拉快跑，支持增量企业从无到有、从小到大，努力创造更多的增长极，打造助推企业规模膨胀、产业扩张的平台总部。三是产业孵化。支持现有存量企业通过兼并重组，自身裂变，进一步做大做强；利用政策资金和自融资金，对涉农产业项目和高科技、高成长、创新型项目进行投资孵化。四是机制创新。由管企业向管资本转变，强化服务功能和意识，并在投融资、政策扶持、协同发展等方面为成员企业营造宽松的发展环境，主要解决出资企业自身解决不了的问题，做他们想做单一做不了的事情，协调他们协调不了的关系。五是人才开发。设立“供销企业大讲堂”，加强各种方式的培训，不断提升激励手段，提高经营管理人才的专业素质，集聚企业急需的各类人才，为人才提供发展平台和空间。六是党群工作。按照中央和省委对企业党建工作的要求，择机成立企业统一的党组织及工青妇组织，进一步加强和改进新形势下的企业党群工作。

3、推进阶段管理措施。初期阶段（1—2年）：采用“财务管理型+战略管理型”集团化管控模式，重点推进六个方面工作。一是加强“三重一大”管理。制定对出资企业“三重一大”的具体管理办法。通过全面建立健全规则，严格决策程序，优化决策流程，坚持责权明晰，突出重点，放管结合，确保有效管理、不出问题。二是梳理战略规划。帮助出资企业在发展现状基础上，充分结合经济形势、行业趋势以及自身禀赋，规划好三大问题：一是企业中长期干什么？二是靠什么？三是怎么干？。同时，遵循“调查、提出、咨询、决策”四大步骤，逐一明确每家企业的发展战略。三是完善公司治理结构。以推进董事会建设为重点，建立健全责权对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用。四是抓住重点环节。按照事前规范制度，事中加强监管，事后强化问责的思路，突出“人力资源”“财务审计”“投资发展”三大重点，抓班子、带队伍，加强内部流程控制，提高经营决策的科学化水平。五是优化发展环境。把服务作为优化企业发展的支撑手段，强化服务意识，融服务于管理之中，针对企业存在的资金、人才、体制机制等方面的困难和障碍，全力以赴帮助解决，为企业的发展营造良好的发展环境。六是建立工作机制。建立企业主要负责人月例会制度，加强沟通调度。针对省社年初制定的任务目标，与企业负责人签订目标责任书。强化对企业财务工作的监管，向出资和委托管理企业全面派驻财务总监，对企业已有的财务总监纳入投资公司统一管理、考核和任免，并结合具体工作开展专项审计。成熟阶段（2年后）：采取“运营管理型”集团化管控模式，分阶段全面推进优化重组，真正达到“资源共享、优势互补、战略协同、文化同声”。

资本投资：

1、实施集团化战略，构建社有企业支撑的经营服务体系。围绕结构转型、产业升级，重点培育四大产业板块。一是农村现代流通板块。把山东供销京东农贸发展公司作为当前最大的“突破点”和“支撑点”，通过相关业务的开展，带动农产品、宝福邻等线上线下深度融合发展。加快与条件成熟的县市区供销社联合组建电商公司，促进系统企业“联网触电”，合力构建辐射全省的省、县、镇、村四级联动的经营网络体系。二是农业机械装备板块。借助天鹅棉机稳固的市场份额、完善的营销网络和科技研发优势，在继续做强主业的同时，兼顾农产品加工、青储、农用车等农业机械装备领域的链条延伸，并积极寻求与福田雷沃、约翰迪尔等国内外强企联合，开展组装加工及研发方面的合作，实现农业增产节支提效最大化。抓住天鹅棉机即将登陆沪市主板的机遇，运用并购重组等手段，做强做大棉花机械为主、相关相近装备为辅的农业装备机械板块。三是类金融板块。整合出资企业的统筹保险、典当等资源，以供销融资担保公司为主导，创新产品、开拓经营，做强现有类金融板块，解决为农服务主体的融资难、融资贵问题。适时以上市企业的标准成立金融控股公司，作为未来金融控股集团的雏形。四是现代农业服务板块。以农业服务公司为圆心，整合全省供销社服务资源，开展大规模统防统治，形成全省飞防植保“一盘棋”。依托农业社会化服务，创新大田作物种、管、收等服务领域和手段，形成综合性规模化可持续为农服务综合体系。通过96621服务热线，倒逼系统企业履行为农服务职能。

2、突破融资瓶颈，拓宽融资渠道。一是积极争取政府财政及项目资金。利用作为全国供销合作社综合改革试点的优势，积极争取新网工程、供销改革等政策资金。同时，积极包装项目争取国家预算内投资项目、政府债券以及各类产业引导基金等。二是充分利用国开行、农发行两家银行在“涉农”领域给予政策性支持的便利，在储备、调控、轮换等方面的贷款类型中寻找适合企业自身的贷款类型，打开融资瓶颈问题。三是通过协助下属公司抱团或单独发行债券、中票、短融等，为企业发展争取资金。四是积极对接商业银行综合授信和直接贷款。积极与各个商业银行沟通和谈判，对银行的贷款利率和条件进行对比，确定性价比较高的银行合作。五是对接资本市场。积极包装条件好企业的优良主业，剥离不良资产，选择证券公司提前介入辅导，择机选择主板、创业板或新三板挂牌上市；推动效益一般企业进入地方股权交易市场先期培育，促进股权流通和品牌知名度提升。

3、助推传统企业转型升级，开辟新的经济增长点。按照全国供销总社社有企业工作会议精神，引导农资企业主动适应农业可持续发展趋势，加快由单纯的农资经销商向农业综合服务商转型。引导棉麻企业积极应对棉花目标价格改革新形势，一手抓上游资源基地建设，一手抓下游物流配送体系建设，推进渠道、品牌资源整合，加快培育大型棉花综合贸易商。引导日用消费品企业强化网上销售和线下体验功能，形成连锁化、规模化、品牌化经营格局。

投资公司在强化对社属企业服务管理的同时，也将在自身业务发展上寻求突破。一是强化投资分析能力，运用投资项目的收益风险价值评估函数对投资风险及时把控，运用敏感度分析模型对未来发展趋势进行预判。二是跟进市场发展热点，实时收集相关行业市场发展情况和政策等信息，寻找商机，对于可行性强、有投资价值的项目，及时启动投资流程。拟把股权投资等类金融业务作为公司自身业务发展的“第一脚”，尽快启动实质性动作。三是调研筛选系统内优质企业，对产业发展前景好、具备上市潜力的企业进行股权投资，并对其进行规划、咨询、培训和包装，推动企业上市的同时获取投资收益。

（山东供销资本投资有限公司）

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